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Como se diferenciar com propósitos sociais

 

 

Dentre as 100 maiores entidades financeiras que existem no mundo, 69 são empresas. Dessa forma podemos imaginar a capacidade de influência que tais organizações exercem em nosso comportamento de consumo. Entretanto, ficar a 2 "touches" de qualquer informação no planeta, nos tornou mais conscientes e criteriosos quanto a nossas escolhas, a transparência virou exigência, estamos de olho! A busca incessante por diferenciação encontra um caminho sustentável ao se tornar uma empresa com um propósito social, onde o lucro é visto apenas como um dos indicadores mandatórios para entregar valor a todos os stakeholders envolvidos. Abaixo, o artigo da Harvard Business Review, escrito por Omar Rodríguez e Sundar Bharadwaj sobre a "Competição no Propósito Social". Repleto de informações para que você possa entender como sua empresa pode encontrar seu propósito social e gerar bem-estar a todas as pessoas que estão envolvidas em seus processos, além trazer retornos financeiros, sociais e ambientais. Aproveite a leitura!

 

Competindo por um Propósito Social

 

Os consumidores esperam cada vez mais que as marcas não tenham apenas benefícios funcionais, mas uma finalidade social. Como resultado, as empresas estão se reposicionando e visivelmente levantando causas sociais. A Airbnb usou um anúncio do Super Bowl para consolidar publicamente seu compromisso com a diversidade. A Tecate, sediada no México, está investindo pesadamente em programas para reduzir a violência contra as mulheres, e a Vicks, uma marca da P&G na Índia, apoia os direitos de adoção infantil para pessoas transexuais. As marcas usam cada vez mais fins sociais para orientar as comunicações de marketing, informar a inovação de produtos e conduzir os investimentos em programas de causa social. E isso é ótimo, e bom quando funciona. Mas os erros são comuns e podem ter grandes consequências.

 

Podemos lembrar da campanha Starbucks's Race Together - o esforço sincero da empresa para que os clientes falassem sobre relações raciais nos Estados Unidos. O programa foi amplamente criticado por sua falta de autenticidade, entre outras razões, e foi rapidamente cancelado. Ou considere o lançamento em 2010 da SunChips de um saco biodegradável. O material era realmente bom para o meio ambiente - mas os sacos eram tão barulhentos que foram super criticados nas mídias sociais, forçando a empresa a tirá-los do mercado.

 

São inúmeros os programas de propósito social bem intencionados que consumiram recursos e tempo de gerenciamento apenas para acabar na obscuridade. Às vezes, eles se atrasam porque as mensagens da marca, projetadas para promovê-los, irritam ou ofendem os clientes - ou simplesmente passam despercebidas porque não conseguem reverberar. Outras vezes, os gerentes usam essas iniciativas apenas para buscar benefícios intangíveis, como afeição à marca ou como meio de comunicar a responsabilidade social corporativa da empresa, sem considerar como eles podem criar valor de negócio para a empresa.

 

Com o apoio da Sustainable Brands e do Ray C. Anderson Center for Sustainable Business, Omar e Sundar estudaram muitos projetos de marcas com propósitos sociais e trabalharam com cerca de uma dúzia de marcas líderes para projetar estratégias de propósito social focadas no crescimento. Com base em pesquisas e experiência, desenvolveram uma abordagem que chamaram de "concorrência em propósito social" que vincula as aspirações sociais mais ambiciosas de uma empresa às suas necessidades de crescimento. Neste artigo, fornecem uma estrutura inovadora para ajudar as empresas a encontrar o objetivo social certo para suas marcas.

 

 

Construindo uma Estratégia

Algumas marcas têm um propósito social integrado em seus modelos de negócios desde o início: pense na Patagônia, TOMS, Warby Parker e Seventh Generation. O benefício social que estas empresas com "propósitos sociais nativos" oferecem é tão profundamente entrelaçado com o produto ou serviço, que é difícil vê-las sobreviverem caso os mesmos sejam retirados. Imagine como os clientes reagiriam se a TOMS terminasse abruptamente com seu programa one-for-one, que doa sapatos, água ou cuidados oculares aos necessitados para cada produto que vende. E o que aconteceria com a marca da Patagonia se a empresa abandonasse seu compromisso com a manufatura ecológica? Empresas com “propósitos sociais nativos” como essas, devem ser administradores diligentes de suas marcas.

 

Os desafios são muito diferentes para o número muito maior de marcas para as quais este artigo está escrito - um grupo que chamamos de "imigrantes de propósito social". Essas marcas estabelecidas cresceram sem uma estratégia de propósito social bem definida e agora estão buscando desenvolver. Normalmente, eles pertencem a empresas que são “bons cidadãos corporativos” e estão comprometidos com o progresso em metas ambientais e sociais. No entanto, seu crescimento até agora tem sido baseado em desempenho funcional superior que não está relacionado a um propósito social mais amplo.

 

Para desenvolver uma estratégia de propósito social, os gerentes devem começar por identificar um conjunto de necessidades sociais ou ambientais às quais a marca pode dar uma contribuição significativa. (Por simplicidade, vamos usar o termo "necessidades sociais" para se referir a preocupações sociais e ambientais.) Poucas marcas provavelmente começarão com uma lista em branco - a maioria tem projetos de responsabilidade social corporativa em curso, alguns dos quais podem se tornar relevantes aspectos da proposta de valor da marca. No entanto, concentrar-se apenas nessas iniciativas poderia limitar o potencial de uma estratégia de marca orientada por objetivos ou desviar recursos de marketing destinados a estimular o crescimento da marca em direção a iniciativas corporativas. Para criar um conjunto mais abrangente de escolhas, os gerentes devem explorar idéias de propósito social em três domínios: patrimônio da marca, tensões de clientes e externalidades de produtos.

 

 

Herança da marca.

Dos muitos benefícios que uma marca pode conferir, apenas alguns provavelmente terão definido a marca desde o início e serão o principal motivo para seu sucesso. Um olhar sobre a herança da marca - os benefícios mais salientes que marca oferece aos clientes - pode ajudar os gerentes a identificarem as necessidades sociais que suas marcas estão bem posicionadas para abordar. Por exemplo, desde o seu lançamento, em 1957, Dove foi promovido como uma barra de beleza, não um sabão. Melhorar a beleza sempre foi central em sua proposta de valor. Portanto, faz sentido que a Dove se centre nas necessidades sociais ligadas à percepção de beleza.

 

 

As tensões do cliente.

Uma exploração ilimitada de questões sociais relevantes para sua base de clientes provavelmente irá fornecer uma lista muito ampla para ser útil. Para restringir suas opções, veja as "tensões culturais" que afetam seus clientes e estão relacionadas ao patrimônio da sua marca. Tais tensões, primeiro caracterizadas pelo estrategista de marketing Douglas Holt, referem-se ao conflito que muitas pessoas sentem quando sua própria experiência está em conflito com a ideologia prevalecente na sociedade. Holt argumenta que as marcas podem se tornar mais relevantes ao enfrentar o desejo dos consumidores de resolver essas tensões. Os exemplos clássicos incluem o comercial "Eu gostaria de ensinar o mundo a cantar" da Coca-Cola, que promoveu paz e união no auge da Guerra do Vietnã e o recente anúncio do Super Bowl da Budweiser, comemorando a história imigrante de um de seus fundadores, que foi exibido em meio ao acalorado público e gerou debates sobre imigração.

 

 

Externalidades do produto.

Finalmente, examine as externalidades do seu produto ou da indústria - os custos indiretos suportados ou os benefícios obtidos por terceiros como resultado da fabricação ou uso de seus produtos. Por exemplo, a indústria de alimentos e bebidas tem sido criticada pela contribuição de alguns de seus produtos para as taxas crescentes de obesidade infantil. Também enfrentou preocupações sobre os efeitos negativos para a saúde resultantes do uso de ingredientes artificiais e outros produtos químicos em seus produtos. A decisão da empresa Panera Bread em posicionar suas ofertas como "comida limpa" - feita sem "conservantes artificiais, edulcorantes, sabores ou cores de fontes artificiais" - é uma resposta direta a uma necessidade social criada pelas externalidades da indústria.

 

Obstáculos para competir no propósito

Três características do crescimento orientado por propósitos tornam a vida dos gerentes especialmente desafiante.

 

É difícil mudar de curso.

Uma vez que um propósito social é escolhido, mudar de curso é difícil e pouco aconselhável, porque o sucesso depende da legitimidade da reivindicação da marca. Mudanças ou reivindicações inconsistentes podem gerar dúvidas sobre a integridade ou o compromisso da empresa. Programas específicos podem e devem evoluir, é claro, e as marcas bem sucedidas inovam continuamente. Mas o propósito no fundo deve permanecer constante. A Dove perseguiu sua causa, Real Beleza, por mais de uma década. A Patagônia defendeu a proteção ambiental desde a sua fundação, em 1973. A Starbucks trabalhou consistentemente para promover a justiça social. Embora um propósito inabalável seja crítico para o sucesso, essa restrição pode ser frustrante para os gerentes em uma era caracterizada por agilidade e experimentação constante.

 

 

É difícil avaliar o potencial do mercado.

Os defensores das iniciativas de propósito social muitas vezes argumentam que os programas podem ajudar o negócio a crescer. E eles podem - mas não sem uma estratégia cuidadosamente elaborada. Muitas vezes, as estratégias são baseadas em projeções de impactos comerciais que são superficiais demais ou com falhas. Mesmo entre os segmentos de clientes que suportam o propósito social de uma marca, por exemplo, consumidores individuais podem levar em consideração propósitos diferentes em graus variados ao fazer escolhas de produtos. Além disso, o tamanho dos segmentos de clientes inspirados na missão social de uma marca pode variar significativamente por categoria de produto, oportunidade de compra e geografia. Finalmente, os dados sobre a importância dos benefícios sociais são muitas vezes retirados de pesquisas de consumidores - em oposição ao comportamento real do cliente - o que pode exagerar as verdadeiras intenções de compra. Em conjunto, esses fatores podem levar a estimativas pouco confiáveis ​​sobre a demanda e o crescimento do mercado.

 

 

É fácil distrair-se.

Muitas iniciativas de marca orientadas por propósito foram lançadas com entusiasmo apenas para desaparecer sem nenhum vestígio. Uma das razões é que o recurso de "fazer bem feito ao fazer o bem" pode distrair os gerentes das principais necessidades comerciais da marca. Esses programas não estratégicos podem assumir uma vida própria, fazendo com que os gerentes fiquem tentados a expandir e diluir o foco do propósito de sua marca e dividir sua atenção de forma a comprometer o crescimento. Ou, preocupados com a potencial controvérsia, os gerentes podem distanciar o programa das outras atividades comerciais da marca, dando origem a iniciativas superficiais que não têm presença real na cadeia de valor da marca.

 

Embora uma empresa possa construir uma estratégia sólida de propósito social que se concentre em apenas um domínio, idealmente esse exercício produz oportunidades na interseção dos três (herança da marca, tensões dos clientes e externalidades do produto). Considere a estratégia de propósito social do WeAccept da Airbnb. O patrimônio da marca da empresa baseia-se na criação de uma plataforma online aberta e inclusiva, mas nos últimos anos, as preocupações com a discriminação racial já voltaram a liderar a tendência cultural nos Estados Unidos. Recentemente, a Airbnb enfrentou alegações de discriminação racial por alguns de seus membros - uma séria externalidade produzida pelo seu serviço.

 

 

Apare a lista

Depois de considerar ideias de propósito social nos três domínios, os gerentes devem aparar a lista em três ou quatro necessidades sociais, e propor estratégias para cada uma, para serem avaliadas como candidatas finais para o propósito social da marca.

 

Para orientar o processo de priorização e seleção, os gerentes devem avaliar como a idéia de propósito social gera valor comercial e minimiza a exposição da empresa ao risco. Uma estratégia social efetiva cria valor ao fortalecer os atributos principais de uma marca ou a construir novas adjacências. Ao mesmo tempo, mitiga o risco de associações negativas entre consumidores e ameaças à aceitação dos stakeholders.

 

 

Atributos da marca.

Os gerentes geralmente consideram o ajuste entre a necessidade social e a marca como critério para avaliar as estratégias de propósito social. No entanto, o bom ajuste não é suficiente. Eles também devem considerar como o propósito social pode criar valor ao fortalecer (ou criar) atributos de marca relevantes para a escolha do consumidor em uma determinada indústria.

 

Nós definimos atributos de marca como características que gerentes imbutem em um produto ou serviço, incluindo recursos e benefícios como personalidade ou reputação suportada através de comunicações de marketing. Um restaurante, por exemplo, pode usar ingredientes de origem sustentável (uma característica), o que pode reforçar a percepção de sabor (um benefício), e através de comunicações de marketing, promover uma reputação de consciência ambiental (a personalidade da marca).

 

Ao escolher entre possíveis estratégias de propósito social, os gerentes precisam entender como cada opção afeta os principais atributos da marca. Considere o caso da Vaseline. Em 2014, quando Kathleen Dunlop se tornou diretor de marca global, o produto correu o risco de se tornar commodity nos Estados Unidos. Para crescer, precisava encontrar novas maneiras de lembrar os clientes existentes de seus atributos fundamentais enquanto educava uma geração mais jovem.

 

Dunlop e sua equipe determinaram que a resposta para este problema de negócios estava no slogan da marca "o poder de cura da Vaselina", que captura seu principal atributo. Perguntando "Onde o nosso poder de cura é mais urgente?", a equipe iniciou o processo de desenvolver uma estratégia de propósito social para a marca. Através de entrevistas com profissionais médicos nos Centros de Controle de Doenças, Médicos Sem Fronteiras e Agência de Refugiados da ONU, a equipe aprendeu que a Vaselina era uma parte indispensável dos kits de primeiros socorros de emergência. Nos campos de refugiados, por exemplo, condições menores, mas comuns de pele, como fissuras e bolhas, podem tornar-se perigosas e debilitantes. “Geléia” de petróleo e Vaselina em particular, muitas vezes era uma primeira linha de cuidados.

 

Com este insight, a equipe cristalizou uma estratégia de propósito social em torno do cuidado da pele para as pessoas mais vulneráveis ​​- pessoas que vivem em condições de pobreza ou emergência - e em 2015 nasceu o Projeto de Cura a base Vaselina. Em parceria com a ONG Direct Relief, o projeto visa atingir 5 milhões de pessoas até 2020.

 

O Projeto de Cura não era uma iniciativa de RSE ou de relações públicas; Ele foi projetado para conectar os objetivos de negócios com as necessidades da sociedade. A campanha resultante foi testada ao lado de outros programas tradicionais de marketing projetados para diferenciar a marca. A iniciativa superou todas as alternativas e alcançou seus objetivos em seu primeiro ano, ajudando Dunlop a criar um case de negócios mais forte e persuadir os gerentes financeiros da marca a investir recursos de marketing por trás disso. Agora, em seu terceiro ano e com mais de 2,3 milhões de potes de Vaselina doados, a iniciativa continua expandindo.

 

 

Paralelo de negócios

Uma das razões pelas quais uma estratégia de propósito de marca pode ficar aquém das expectativas é que ela não aborda adequadamente os interesses financeiros dos investidores e demais stakeholders. Uma maneira na qual uma estratégia de propósito social pode impulsionar o desempenho do negócio é quando permite que a marca compita em mercados paralelos.

 

 

A Pirâmide de Benefício Social

Os gerentes muitas vezes se esforçam na tentativa de conciliar os esforços de sustentabilidade a nível corporativo, os programas de RSE e as estratégias de propósito social para suas marcas, levando-os a desviar os recursos de marketing da marca para aumentar a conscientização dos consumidores em relação aos programas corporativos.

 

Para assegurar a alocação adequada dos recursos, os gerentes de marca devem esclarecer os papéis das iniciativas sociais existentes ou potenciais para a marca. Primeiro, classifique as iniciativas em investimentos "front-end" (aqueles que a marca promove ativamente aos clientes), investimentos "back-end" (aqueles que a empresa pratica, mas que não criam valor para os consumidores) e as atividades que a marca não vai perseguir. Em seguida, selecione uma iniciativa de propósito social para competir e várias para "reivindicar" no marketing da marca. Todos os outros não devem ser uma parte ativa dos esforços de marketing.

 

O gráfico abaixo mostra como esta categorização funcionaria para a marca Dove:

 

 

 

Considere a Brita, que até 2005 vendia principalmente filtros de água da torneira. Preocupados com o crescimento desacelerando, os gerentes perceberam que a empresa poderia entrar no mercado de água engarrafada posicionando a água filtrada como uma alternativa ecológica. Assim, a Brita aproveitou uma necessidade social - redução de resíduos - para entrar em um novo mercado. Combinou inovações em garrafas de água reutilizáveis e jarros com sua tecnologia de filtro para aumentar a participação no mercado. Em seu marketing, a Brita enfatizou o "excelente sabor e pureza" da água e seu valor econômico ao longo do tempo em relação à água engarrafada. Mas sua mensagem central foi o benefício ambiental da substituição da água filtrada por água engarrafada: 300 garrafas plásticas mantidas fora dos aterros e oceanos para cada filtro da Brita utilizado.

 

Mais recentemente, a marca evoluiu sua estratégia posicionando-se como não apenas uma marca de filtro, mas também uma marca de água, promovendo benefícios sociais adicionais relacionados à saúde e ao bem-estar. Essa estratégia ajudou a Brita a garantir uma forte posição competitiva: era sabido o interesse da marca em entrar na categoria de água engarrafada, e seria muito mais difícil para os competidores da água engarrafada entrar no negócio de filtragem. Três anos depois de a Brita ter entrado nesse mercado complementar, suas receitas cresceram 47%.

 

 

Associações de consumidores.

É importante pensar sobre como os consumidores perceberão o propósito social que uma marca está considerando. Será que verão os benefícios como um ativo? Uma deficiência? Ou irrelevante para a decisão de compra? Ao prever a resposta do cliente, os gerentes de marca precisam entender a gama de associações cognitivas que diferentes segmentos de consumidores podem trazer à reivindicação social de uma marca. Tomemos, por exemplo, o atributo da marca "ingredientes orgânicos", que normalmente é usado para apoiar reivindicações de benefícios para a saúde ou ambientais. Se aparecer no rótulo de um produto de chá, os consumidores podem associá-lo a qualidades aumentadas - talvez melhoram o sabor ou a saúde. Mas como eles podem reagir a um serviço de limpeza a seco, orgânico? Uma pesquisa crescente demonstra que os consumidores não têm uma resposta igual ou facilmente previsível às reivindicações de benefício social: as etiquetas como "comércio justo", "ambientalmente amigáveis" e "obtidas eticamente", às vezes podem induzir associações negativas - como o desempenho mais pobre , no caso do lavador a seco.

 

Considere a linha Green Works de produtos de limpeza ecológicos. Lançado com altas expectativas pela Clorox em 2008, a marca não conseguiu gerar as vendas antecipadas e os planos da empresa para se tornar o jogador dominante neste mercado premium ainda não se tornaram realidade. Antes de lançar a Green Works, as pesquisas de mercado da Clorox revelaram que, embora os consumidores expressassem interesse em produtos de limpeza "verdes", apenas uma pequena minoria (15%) percebia ingredientes ambientalmente amigáveis ​​como uma consideração importante em suas decisões de compra. A pesquisa também mostrou que os consumidores convencionais geralmente associavam esse atributo eco-friendly com diminuição do desempenho. Os gerentes de produtos da Clorox atrasaram o lançamento do produto duas vezes até terem certeza de que sua formulação era tão efetiva quanto os limpadores tradicionais. Além disso, eles decidiram incluir o logotipo da Clorox no rótulo para reforçar a mensagem de eficácia de limpeza.

 

Apesar desses esforços, a Green Works encontrou problemas. Os consumidores ecologicamente conscientes que poderiam ter se sentido atraídos pelas credenciais ambientais da Green Works foram afastados pela associação com o Clorox - um limpador de força industrial que não percebiam como “amigo” do ambiente - enquanto os consumidores em geral permaneceram pouco convencidos de que os produtos eram suficientemente efetivos. Em resposta, a empresa renovou a embalagem para satisfazer os dois grupos: o logotipo da Clorox desapareceu, e as mensagens sobre limpeza poderosa são proeminentes no rótulo. A experiência da Green Works demonstra a importância de avaliar cuidadosamente as associações, tanto positivas como negativas, que os consumidores podem trazer para cada reivindicação de benefício social que uma marca produz.

 

 

Aceitação dos stakeholders

Competir no propósito social é certo que atrairá críticas - praticamente todas as questões sociais têm defensores e detratores - o que pode impedir ou mesmo desencaminhar um projeto. Assim, os gerentes devem avaliar se os principais stakeholders ​​aceitarão e apoiarão a estratégia de propósito social proposta. Tal como acontece com as associações dos consumidores, alguns stakeholders ​​podem abraçar o propósito social da marca, enquanto outros podem rejeitá-lo. Em sua pesquisa, Omar e Sundar encontram três fatores de reação negativa: inconsistência entre reivindicação da marca e ações da empresa, politização da reivindicação e suspeita sobre os motivos da empresa.

 

Considere novamente a Campanha “Real Beleza” da Dove. O programa de marketing desafiou os padrões tradicionais de beleza e promoveu a ideia de que a verdadeira beleza possui formas ilimitadas. Seu sucesso tornou a marca um exemplo importante de como efetivamente integrar uma finalidade social em uma estratégia de marca existente. Mas à medida que sua popularidade cresceu, a campanha também atraiu críticas. Alguns detratores notaram uma inconsistência entre a posição da Dove e a da sua holding, Unilever, particularmente na comercialização da linha Axe, de produtos masculinos, cuja publicidade apresentava a sedução de mulheres pouco vestidas. A Unilever estava simultaneamente lutando e reforçando noções estereotipadas de beleza, o que fez com que surgissem críticas vinculadas a hipocrisia. A holding eventualmente reposicionou Axe e removeu estereótipos sexistas de seu marketing. Ao competir com fins sociais, as inconsistências entre suas operações e as reivindicações da sua marca se tornarão mais salientes e devem ser rapidamente resolvidas ou, melhor, evitadas em primeiro lugar.

 

Outro obstáculo para a aceitação dos stakeholders ​​ocorre quando as empresas, inconscientemente ou não, adotam uma finalidade social controversa. Este foi o caso do programa Arctic Home da Coca-Cola, uma parceria lançada em 2011 com o World Wildlife Fund para proteger os ursos polares. A missão social se encaixava bem com a marca, que há muito tempo usava o animal em sua propaganda. No entanto, apesar do fato de que seus líderes nunca pretenderam equiparar uma iniciativa de conservação com a política de mudanças climáticas, o programa catapultou a Coca no meio de um debate político. Uma parcela significativa da população considera o aquecimento global como um problema sério. Os céticos do clima viram a campanha da Coca como um esforço de mídia de massa para promover uma agenda política. O programa da empresa foi interpretado por alguns como uma posição sobre as mudanças climáticas e tornou-se um ponto de discussão em um debate no Senado. Como resultado, alguns clientes de varejo se recusaram a usar a campanha em suas lojas. Enquanto a empresa conseguiu conter um clamor mais geral, sua experiência evidencia o risco de politização em torno do propósito social de uma marca. É improvável que qualquer reivindicação de benefício social possa escapar à crítica, mas o objetivo da gestão deve ser maximizar a relação fã-inimigo.

 

Finalmente, os stakeholders podem questionar os motivos de uma marca, se a iniciativa parece ser impulsionada principalmente por interesses comerciais. Stakeholders entendem que as empresas são focadas, e, se a iniciativa da empresa não oferece nenhum benefício social aparente, elas podem se sentir manipuladas - como acontece com frequência se uma marca for "greenwashing". Para mitigar esse risco, é fundamental selecionar uma proposta social na qual a marca pode fazer uma contribuição material.

 

 

Nike: um estudo de caso

Vejamos como essa estrutura pode ser aplicada na prática. Embora numerosas marcas estejam usando este método para avaliar as estratégias de propósito da marca, suas iniciativas ainda estão em andamento. Para fins ilustrativos, analisamos as escolhas feitas pela Nike nas últimas décadas.

 

Ao longo da última década, a Nike investiu fortemente em P&D para reduzir o desperdício ambiental em seus processos de fabricação. Em 2010, a empresa lançou a ferramenta de software Environmental Apparel Design - uma versão de código aberto do seu Indice Considered Design Index - permitindo aos designers de roupas em qualquer lugar avaliar o impacto ambiental de vários materiais e explorar combinações que reduzam o desperdício de material antes de fazer uma seleção. Em 2012, a Nike estreou sua tecnologia flyknit, que permite que a empresa reduza o desperdício com a fabricação de sapatos, a partir da peça superior.

 

A Nike poderia promover esses esforços em seu marketing voltado para o cliente, mas não o fez. Nas decisões de compra, os clientes procuram sapatos de performance que sejam confortáveis, leves e duráveis. Reduzir o desperdício de fabricação não é um atributo que a maioria dos compradores de calçados esportivos prioriza. As atribuiçoes de “eco-friendly” também não são suscetíveis para ajudar a empresa a conquistar novos mercados. Na verdade, os consumidores que compram sapatos de alta performance têm maior probabilidade de associar reivindicações de fabricação verde com durabilidade reduzida. A Nike comunica seus benefícios ambientais a parceiros e investidores - para quem essas são práticas operacionais são importantes - demonstrando uma alocação sábia de seus atributos de benefício social.

 

Avaliando estratégias de propósito social

Para comparar as estratégias de propósito da marca, marque cada opção em seu potencial para criar valor ou reduzir o risco, respondendo as perguntas abaixo. As estratégias que obtêm pontuação mais alta em todos os domínios são mais prováveis de criar valor para a empresa e efetivamente atender às necessidades sociais específicas. Abaixo, avaliamos as duas opções para a Nike:

 

 

 

 

 

Traçando as pontuações para as duas opções da Nike em um “gráfico aranha” demonstra claramente que "promover a participação das meninas no esporte" cria mais valor para a marca e mitiga o risco melhor do que "diminuir o desperdício de material na fabricação" faria.

 

 

Em 1995, a Nike abraçou um benefício social voltado para o cliente: encorajando as jovens a participarem de esportes. A porta-voz da Nike, Vizhier Corpus, disse na época: "Se você é um pai interessado em criar uma garota que é fisicamente e emocionalmente forte, então procure esportes como meio para esse fim". Foi uma escolha inteligente. A mensagem reforçou as associações de coragem e competição promovidas pela Nike na década de 1990, provavelmente não sofreria problemas com a aceitação dos stakeholders, e tinha uma lógica comercial robusta. Na época, o negócio de vestuário feminino representava menos de 10% das receitas da Nike. Hoje, esse número subiu para 23%, e o vestuário feminino é o segmento de maior crescimento da empresa.

 

Definir o papel da marca

Uma vez que uma empresa decide qual necessidade social uma marca se concentrará, usando as quatro dimensões da estrutura acima citada para orientar sua seleção, os gerentes devem determinar como a estratégia da marca criará valor para ela. Nas dezenas de análises que fizeram, de estratégias de marca orientadas por objetivos, foi revelado quatro maneiras pelas quais uma marca pode criar valor para uma necessidade social. Esta taxonomia fornece uma ferramenta útil para pensar sobre como uma marca pode executar da melhor maneira de acordo com seu proposito. Também pode orientar os gerentes na seleção de métricas para medir o impacto de seus investimentos de propósito social.

 

1.Gerar recursos.

As marcas podem causar um impacto, ajudando a gerar os recursos necessários para atender a uma necessidade social. Mais comumente, isso envolve a doação de recursos financeiros: quando os consumidores compram um produto, a marca dá uma porcentagem dos lucros a uma causa selecionada. O Newman's Own faz uma doação de 100% dos lucros para milhares de organizações que abordam quatro grandes necessidades sociais. Os recursos também podem incluir tempo, recursos intelectuais, relacionamentos e capacidades.

 

2.Fornecer escolhas.

As marcas podem oferecer aos consumidores produtos que abordam uma necessidade social e podem ser substituídos por aqueles que não são. Os filtros brita, por exemplo, oferecem aos clientes uma alternativa à água engarrafada que não adiciona plástico aos aterros sanitários.

 

3.Influenciar mentalidades.

As marcas podem ajudar a mudar as perspectivas sobre questões sociais. Exemplos incluem os esforços de comunicação da Nike para promover a participação das meninas no esporte e sua recente campanha para promover a igualdade racial e de gênero. Outros exemplos incluem a iniciativa da Tecate para acabar com a violência de gênero no México ou o programa da marca Always "Like a Girl", que se concentrou na construção da auto-estima das meninas.

 

4.Melhorar as condições.

As ações das marcas podem ajudar a estabelecer as condições necessárias para atender a uma necessidade social. Considere a iniciativa Ekocenter da Coca-Cola na África. Através de uma parceria multi-stakeholders, a marca está criando centros comunitários com água limpa, energia solar e acesso à internet, entre outros serviços. Os centros alojam mercados modulares administrados por empresárias locais.

 

Ao definir como seus programas de propósito social criam valor, os gerentes devem se associar com organizações e indivíduos que estão trabalhando ativamente na linha de frente da questão social. Isso garante que as capacidades da marca se concentrem nas necessidades mais urgentes da questão social.

 

CONCLUSÃO

Os gerentes geralmente têm as melhores intenções quando tentam vincular suas marcas com uma necessidade social, mas escolher o caminho certo pode ser difícil e arriscado e tem implicações a longo prazo. Competir no propósito social exige que os gerentes criem valor para todas os stakeholders - clientes, acionistas, acionistas e a sociedade em geral - combinando atos estratégicos de generosidade com a busca diligente dos objetivos da marca.

 

Omar Rodŕguez Vilá é professor assistente de marketing no Scheller College of Business da Georgia Institute of Technology e membro do Ray C. Anderson Center for Sustainable Business.

 

Sundar Bharadwaj é  aCoca-Cola Company Chair of Marketing na escolar de negócios Terry College da Universidade da Geórgia e um pesquisador sênior na Indian School of Business.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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